Il ruolo delle alleanze strategiche nel contesto economico odierno

di Giovanni Del Monaco 
 

Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scambiamo, allora tu ed io abbiamo sempre una mela per uno. Ma se tu hai un'idea, ed io ho un'idea, e ce le scambiamo, allora abbiamo entrambi due idee”. (George Bernard Shaw)

Il contesto economico in cui oggi operano le aziende è un contesto complesso, fortemente concorrenziale e soggetto a continui mutamenti.

In questa ottica, affinché un’azienda possa entrare e/o stare in maniera competitiva in un determinato mercato, non basta fare affidamento esclusivamente sulle risorse e competenze interne all’azienda stessa. Queste ultime, pur rappresentando una importantissima base di partenza, sempre più spesso, non riescono a garantire l’ottenimento e il mantenimento di un vantaggio competitivo rispetto ai competitor. Per questo motivo è necessario lo sviluppo di nuove competenze. Quando si parla dello sviluppo di nuove competenze, uno strumento da prendere assolutamente in considerazione è l’alleanza strategica.

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Con questa espressione si indica un rapporto di collaborazione tra imprese e soggetti che comporta la condivisione di risorse e competenze proprie per il conseguimento di un obiettivo comune”[1].

Dal punto di vista prettamente strategico le alleanze possono essere:

-      Orizzontali: sono accordi di collaborazione tra imprese e/o soggetti che operano nello stesso settore e svolgono le medesime attività. In pratica sono alleanze tra imprese e/o soggetti concorrenti.

-      Verticali: sono accordi tra imprese e/o soggetti che operano nello stesso settore ma che svolgono attività differenti. Ad esempio un accordo tra cliente e fornitore.

-      Trasversali: sono accordi tra imprese e/o soggetti operanti in settori diversi, le cui attività non sono riconducibili alla medesima filiera produttiva.

Invece, dal punto di vista giuridico le alleanze possono essere:

-      Equity: le parti costituiscono una nuova società e possiedono il capitale della stessa o, in alternativa, le parti si limitano a scambiarsi quote di capitali.

-      Non equity: le parti formalizzano l’accordo mediante contratto. In questa categoria rientrano gli accordi di franchising, licensing e i consorzi.

Nel momento in cui un’azienda o un soggetto vuole realizzare una alleanza strategica, una questione importantissima è la scelta del partner. In questo senso, è necessario considerare una serie di fattori fondamentali, quali ad esempio:

-      Condivisione dell’obiettivo della collaborazione: non basta, quindi, che il partner abbia le risorse e competenze desiderate, ma è necessario che vi sia unità d’intenti.

-      Rispetto per le differenze culturali: è fondamentale che il partner rispetti e riesca ad integrare le culture e le pratiche altrui.

-      Rispetto dell’accordo stipulato: è necessario, affinché ci siano i benefici futuri desiderati, che i soggetti interessati nell’alleanza strategica rispettino gli impegni assunti.

-      Scambio reciproco: probabilmente, tra i fattori considerati questo è quello più importante. Infatti, quando entrambi i partner della alleanza tentano di acquisire le competenze dell’altro, il risultato è un fenomeno che prende il nome di “competizione per le competenze”, che in ultima analisi destabilizza la collaborazione. Per questo motivo, “affinché le alleanze strategiche possano essere concretamente considerate un metodo efficace, rapido e poco costoso per la condivisione della conoscenza è fondamentale che si sviluppi la cosiddetta competenza relazione, attraverso l’instaurazione di meccanismi di coordinamento e di un solido rapporto di fiducia tra le parti, nell’ambito del quali vi sia uno scambio reciproco”[2].

Prima di concludere, è fondamentale sottolineare che le alleanze strategiche non sono uno strumento rivolto esclusivamente alle aziende o ai soggetti di piccole e medie dimensioni, ma anche le aziende di livello internazionale, sempre più spesso, utilizzano tale strumento per avviare e sostenere processi innovativi e di gestione della conoscenza, che da soli, probabilmente, non riuscirebbero a realizzare.

  [1]R.M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, p 193, Bologna, il Mulino, 2011. [2]  R.M. Grant, << L’analisi strategica per le decisioni aziendali>>, pp. 193-194, Bologna, il Mulino, 2011.