Dinamiche e misurazione della Corporate Social Responsibility – Una sfida possibile?

di Nicola Trillo, Università degli studi di Verona

I maggiori problemi che un manager deve fronteggiare quando ci si riferisce a comportamenti responsabili d’impresa sono legati alla misurabilità dei vantaggi potenziali e dei costi certi che una tale scelta comporta. Un conflitto di interessi tra il gruppo di shareholders e la governance potrebbe divenire inevitabile nell’ottica di implementazione di strategie “socialmente responsabili”. Le implicazioni tra CSR e performance d’impresa sono oggi quanto mai evidenti: un rapporto Ipsos del 2013 afferma che, attraverso ricerche condotte, il 77% degli intervistati ha dichiarato che le aziende dovrebbero fare di più per il territorio e per la società; il 73% degli intervistati da Reputation Institute ha dichiarato di aver innescato e di avere intenzione di innescare in futuro un passaparola positivo riguardo le aziende socialmente responsabili. Come deve comportarsi un manager al bivio tra CSR & CSI? Da un punto di vista olistico, gli approcci possibili producono una dicotomia: da una parte vi sono i sostenitori della tesi secondo cui l’azienda non deve preoccuparsi di “restituire” al territorio quanto da esso ha preso, proprio perché si sottintende l’esistenza di un sistema normativo di contrappesi perfetto a contenere gli istinti di massimizzazione del profitto delle aziende; dall’altra, crescono esponenzialmente le convinzioni riguardo la Corporate Social Responsibility come essenziale driver della crescita del business.

Quali sono le dinamiche che portano un’azienda a credere in politiche di governance di tipo sostenibile? A tal riguardo ci vengono in aiuto 4 teorie nate indipendentemente:

• Slack Resources Mechanism • Good Management Mechanism • Penance Mechanism • Insurance Mechanism

I fautori dello Slack Resources Mechanism affermano che se l’azienda presenta una situazione finanziario-reddituale positiva, destina le risorse in eccesso ad attività di CSR (Orlitzky, Schmidt, Rynes; 2003). A supporto di questa teoria è stato sottolineato quanto avvenuto con IBM che, durante congiunture economiche positive, perseguiva numerosi progetti filantropici e di responsabilità sociale a vantaggio di tutti gli stakeholders, per poi effettuare tagli consistenti a questi ultimi durante periodi di crisi (Waddock, Graves; 1997). La teoria del Good Management Mechanism mette in risalto come i costi certi derivanti dalla scelta di CSR siano di gran lunga inferiori rispetto ai potenziali vantaggi apportati da essa; vengono evidenziati singolarmente i vantaggi derivanti dalla scelta di CSR, di cui parleremo in seguito. (Hull, Rothenberg; 2008) Il Penance Mechanism vede l’azienda impegnarsi in attività di CSR come penitenza per la CSI passata: in questo senso, è come se l’azienda saldasse un conto aperto con le sue irresponsabili azioni passate. (Kotchen, Moon; 2012) Simile al precedente, l’ Insurance Mechanism che propone una visione necessariamente slegata di CSR e CSI, proponendo la prima come assicurazione per le potenziali perdite nel futuro dovute a risposte negative da parte degli stakeholders in tempi di crisi. (Klein, Dawarb; 2004) I quattro modelli proposti non godono di presenza esclusiva: potrebbe essere possibile la coesistenza di due o più dei meccanismi all’interno della stessa organizzazione. Anche l’approccio degli investitori nei confronti delle aziende che attuano politiche di governance sostenibile sono cambiate negli ultimi 10 anni: l’appeal delle aziende attive in CSR risulta essere in crescita esponenziale. Il problema della misurabilità del grado di attività responsabile delle aziende è stato arginato parzialmente dalla KLD Research & Analytics Inc. (ora divenuta ESG Research dopo l’acquisizione da parte di MSCI). La Kinder, Lydenberg & Domini si è occupata della formulazione di un modello multivariato che permettesse di assegnare un rating che va da AAA a CCC. Gli studi effettuati per costruire il modello sono volti alla misurazione delle influenze che il rischio di portafoglio azionario subisce con l’inserimento di titoli legati ad aziende socialmente responsabili; può, comunque, essere d’aiuto anche in ambiti diversi ed, addirittura, può costituire un metodo di controllo delle performance sociali e/o di benchmarking per le aziende nella valutazione dei propri comportamenti. I dati analizzati sono ricavati da macrodatabase governativi, NGO’s e da dichiarazioni delle stesse aziende. Il modello ha subito cambiamenti sostanziali: le 7 variabili di riferimento sono oggi divenute 10.

I main pillars dell’analisi sono:

Enviromental; • Social; • Governance.

ESG

Nel primo pilastro (Enviromental) troviamo le variabili legate al cambiamento climatico, all’utilizzo delle risorse naturali, all’inquinamento ed i rifiuti, alle opportunità ambientali. Il secondo pilastro (Social) contiene tematiche riguardanti il capitale umano, la responsabilità del prodotto, la gestione delle controversie con gli stakeholders e le varie opportunità sociali. Il terzo ed ultimo pilastro (Governance) contiene tematiche riguardanti la Corporate Governance (consiglio d’amministrazione, salari, contabilità e proprietà) e la Corporate Behaviour (etica d’impresa corruzione ed instabilità, pratiche anti-competitive, trasparenza). Il modello ESG fa uso di un approccio di medie ponderate ed è market specific: ogni variabile assume un peso differente a seconda del mercato di riferimento considerato. Possiamo, quindi, affermare che, con l’avanzare della ricerca accademica e con lo sviluppo di sempre più precisi sistemi di misurazione di vantaggi/svantaggi della scelta responsabile, l’intangibile diviene sempre più tangibile . Le aziende saranno “costrette” a pianificare progetti di CSR proprio a causa del suo carattere di driver innovativo. In un mondo governato da paura, dubbio ed incertezza, in cui le tematiche sociali ed ambientali assumono rilevanza sempre crescente, gli stakeholders necessitano di continue rassicurazioni per potersi fidare, fidelizzare ed avere una percezione di azienda che restituisce quanto preso dal territorio; le aziende d’altra parte non possono perdere l’opportunità di crescita ed innovazione offertagli dalla CSR.

Link e Riferimenti bibliografici:

• http://ipsos.com.au/corporate-social-responsibility-important-to-australians/; • https://www.reputationinstitute.com/2016-Global-CSR-RepTrak.aspx; • Marc Orlitzky, Frank L. Schmidt, Sara L. Rynes “Corporate Social and Financial Per formance: A Meta-analysis”  http://journals.sagepub.com/doi/pdf/ 10.1177/0170840603024003910; • Charles Kang, Frank Germann, & Rajdeep Grewal ; “Washing Away Your Sins? Corporate Social Responsibility, Corporate Social Irresponsibility, and Firm Performance” ; Organization Studies 24(3): 403–441 Copyright © 2003 SAGE Publications (London, Thousand Oaks, CA & New Delhi); • Waddock, Sandra A., and Samuel B. Graves. “The corporate social performance financial performance link”, 1997 http://dlib.bc.edu/islandora/object/bc-ir:100054; • Clyde Eiríkur Hull, Sandra Rothenberg. “Firm performance: the interactions of corporate social performance with innovation and industry differentiation” ,Saunders College of Business, Rochester Institute of Technology, Rochester, New York, U. S. A (2008); • Kotchen, M. and J. Moon, “Corporate Social Responsibility for Irresponsibility,” The B.E. Journal of Economic Analysis & Policy (Contributions), 12:1 (2012) Article 55; • Jill Klein , Niraj Dawarb, ; “Corporate social responsibility and consumers’ attributions and brand evaluations in a product–harm crisis” University of Western Ontario, London, Ontario, Canada (2004) • ESG RATINGS METHODOLOGY, Executive Summary,MSCI ESG Research, (February 2017), https://www.msci.com/www/research-paper/esg-ratings-methodology/ 0175943017 ;