Il ruolo delle alleanze strategiche nel contesto economico odierno

di Giovanni Del Monaco 
 

Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scambiamo, allora tu ed io abbiamo sempre una mela per uno. Ma se tu hai un'idea, ed io ho un'idea, e ce le scambiamo, allora abbiamo entrambi due idee”. (George Bernard Shaw)

Il contesto economico in cui oggi operano le aziende è un contesto complesso, fortemente concorrenziale e soggetto a continui mutamenti.

In questa ottica, affinché un’azienda possa entrare e/o stare in maniera competitiva in un determinato mercato, non basta fare affidamento esclusivamente sulle risorse e competenze interne all’azienda stessa. Queste ultime, pur rappresentando una importantissima base di partenza, sempre più spesso, non riescono a garantire l’ottenimento e il mantenimento di un vantaggio competitivo rispetto ai competitor. Per questo motivo è necessario lo sviluppo di nuove competenze. Quando si parla dello sviluppo di nuove competenze, uno strumento da prendere assolutamente in considerazione è l’alleanza strategica.

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Con questa espressione si indica un rapporto di collaborazione tra imprese e soggetti che comporta la condivisione di risorse e competenze proprie per il conseguimento di un obiettivo comune”[1].

Dal punto di vista prettamente strategico le alleanze possono essere:

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“Crederci, viaggiare e coltivare passioni” – I consigli di Mary Franzese, Neuron Guard

di Federico Giovanni Rega |   L’innovazione può cambiare e migliorare le nostre vite. In un affascinante connubio, che è il medtechmedicina e tecnologia si incontrano con il mondo delle startup, sposano l’innovazione e propongono nuove soluzioni a problemi e malattie che attanagliano la salute umana. SUNeconomist ha l'onore di 'ospitare' una protagonista in tale ambito.   Abbiamo intervistato Mary Franzese, CMO e Co-Founder di Neuron Guard, di origini napoletane, Laurea in Economia e Master in Imprenditorialità e strategia in SDA Bocconi, ma soprattutto una grande, grandissima determinazione e voglia di cambiare il mondo, senza mai perdere la curiosità. Solo così è riuscita a uscire dalla comfort zone, fino a diventare una delle migliori 12 donne innovatrici d'Europa, per l'EU Prize for Women Innovators 2017. IMG_5239
- Cos'è Neuron Guard? Come nasce questo progetto rivoluzionario?
Neuron Guard è una startup innovativa basata a Modena che sta sviluppando un dispositivo medico per il trattamento dei danni cerebrali acuti. La soluzione si compone di un collare refrigerante per bloccare la morte dei neuroni, quindi fermare il danno, e un'unità di controllo esterna, da vendere in un primo momento a ospedali e servizi di emergenza, anche 911 in un contesto USA. Il progetto nasce nel 2013 da un'intuizione di Enrico Giuliani e da una esperienza diretta in famiglia di ictus. Dalla nascita al lungo periodo, il nostro obiettivo è diventare il defibrillatore automatico del danno acuto, posizionandoci in tutti i luoghi pubblici così da consentire a personale medico e laico di intervenire prontamente.
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Fenomenologia di una Startup

"Startup è essenzialmente crescita" "E' azienda innovativa e tecnologica" "E' un azienda nana che nasce con il DNA di una gigante" "Uno stato d'animo: fare cose nuove che cambiano la vita propria e altrui, che cambiano il mondo" "Piccola azienda con l'ambizione di diventare grande e cambiare il mercato in cui opera"
Negli anni e in giro per il web sono state proposte numerose definizioni di StartUp, molte delle quali influenzate dal contesto economico, dal dibattito tra gli innovatori in circolazione, dal paese di riferimento o dalla fonte che esprimeva la definizione. In Italia il rapporto Restart Italia! (2012) ,documento prodotto da una task force composta di 12 persone, costituita per volere dell'allora Ministro dello Sviluppo Economico C. Passera, fornisce la seguente definizione di Start-Up: " … tutte quelle società di capitali, non quotate e residenti o soggette a tassazione in Italia, che soddisfano i seguenti criteri: - sono detenute direttamente e almento al 51% da persone fisiche; - svologno attività di impresa da non più di 48 mesi; - hanno fatturato meno di 5 milioni di euro; - non distribuiscono utili; - hanno quale oggetto sociale: lo sviluppo di prodotti o servizi innovativi, ad alto valore tecnologico; - si avvalgono di una contabilità trasparente che non prevede l'uso di una cassa contanti, fatte salve le spese legate ai rimborsi." (Ministero dello Sviluppo Economico 2012) Steve Blank, imprenditore statunitense, contrappone alla definizione di Company la nozione di Start-Up. Mentre una Company è definita come "un'organizzazione orientata al business, che vende prodotti o servizi in cambio di un corrispettivo" una Startup è definita come "un'organizzazione temporanea, creata per ricercare un business model che sia ripetibile e scalabile" (Blank 2012). "Ripetibile" è legato al puro concetto temporale, ossia la capacità che ha la Start-Up di svolgere più e più volte nel corso del tempo quell'insieme di operazioni capaci di fornire ogni volta sempre gli stessi risultati, come ad esempio la possibilità di riuscire ad ottenere più volte nel tempo un ricavo a fronte dell'erogazione di un determinato servizio che viene prodotto internamente dalla Start-Up e che stia alla base del suo core business. "Scalabile” fa riferimento alla potenzialità dell'attività di generare una crescita significativa dei guadagni, in modo più veloce della crescita dei costi di base. Riguardo il verbo usato da Blank, "ricercare",  si suppone che tale business model da testare non sia ancora stato adottato da altre organizzazioni, ma che sia invece una novità e quindi è lecito dedurre che una Start-Up è un'organizzazione avente un elevato contenuto innovativo. L'innovazione apportata dalla Start-Up può essere di prodotto, di servizio o di processo. Ma quando si parla di Start-Up innovative vi sono problematiche e sfide molto particolari rispetto ad altri settori tradizionali: battaglie e ostacoli anche culturali, mentali, prima ancora che economici o burocratici-legali. A sottolineare il contesto difficile in cui questa tipologia di Start-Up opera, vanno citati i numerosi studi che evidenziano il rapido cambiamento tecnologico, la volatilità del mercato, il breve ciclo di vita del prodotto (Picot, Laub, and Schneider, 1989; Egeln, Licht, and Steil, 1997; McDermott and O'Connor, 2002). Le ricerche mostrano  e sottolineano le difficoltà nel validare il business model e diventare impresa. Ma il fallimento non è visto come limite, ma piuttosto come opportunità. Il comportamento tipico europeo è leggere con attenzione la teoria e dopo provare a fare qualcosa, a sbagliare. Gli americani invece prediligono la vision trial and error. Fate qualcosa, sbagliate, ne traete un insegnamento, tentate di nuovo. Learning by failng! (Krogerus e Tschappler, Piccolo Manuale delle decisioni strategiche, 2009, 7). learning by failing